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培训讲师
刘毅
文章来源:宁夏培训网 编辑:admin 发布时间:2012/12/18 14:36:06 浏览数:3794

     

☆龙8国际、《宁夏培训网》特邀生产管理专家

☆著名实战派生产管理专家

☆清华总裁班生产运营管理培训师

☆中华讲师网生产管理讲师

☆上海交大生产运营特聘讲师

☆影响力培训集团特邀培训师、EAP企业网络生产学院讲师

☆多家培训机构特聘讲师、审核员、咨询师

   

   十五年的专业培训讲授经验,强调实战与现场的结合,对于生产管理、质量管理、物流管理具有丰富的实战经验和独到的见解,尤其是在生产管理、班组长能力提升、质量管理方面积累的丰富的经验。能形象的把它运用到培训过程中,属于一位幽默、负责任的实战派讲师。

授课风格:

   别具一格的授课风格,震撼的培训氛围吸引学员积极参与。通过故事、互动、游戏、视频、案例讨论和分享等各种方式,让学员在不知不觉中快乐学习。共培训学员五万人次,为各种企业培养了一批精干有能力的干部队伍,学员反馈效果很好,收获颇丰。对于技术性较的课程,讲师采取对比教学法,学员练习法,让学员在熟悉的环境下,轻松地氛围下吸收知识。能从日常大家熟知的实际事物,案例入手,深入浅出的完成向培训的转移,使培训效果达到意想不到的结果。

   

主攻领域※电力   ※制造业

课程对象※生产、质量、 成本经理级及以下人员

课程方向

※生产管理系列课程

 1. 卓越班组长训练营

 2. (五型)班组建设

 3.生产现场安全管理实战

 4. TWI督导层工作训练

 5. 7S推行实务与目视管理

 6. TPM全员生产保养

 7. 工业工程与精益生产

 8. TCM全面成本管理

 9.生产计划与进度控制实务

 10. 物料库存控制与仓储管理实务

※质量管理系列课程

 1. TQM全面品质管理

 2. QCC品管圈活动实战(含新旧七大手法的应用)

 3.TS16949五大工具(MSA,FMEA,SPC,APQP、PPAP)

 4. QFD品质机能展开

 5. 抽样计划与质量检验

※企业管理系列课程

 1. 现场问题分析及解决

 2. 采购技巧与谈判

 3. TTT内部讲师培训

 4. 管理沟通技能提升

 5. MTP管理能力训练计划

※国际标准类培训

1. ISO9001:2000内审员培训

 2. ISO14001:1996内审员培训

 3. OHSAS18000内审员培训

 4. SA8000内审员培训

5. ISO9001、ISO14001、OHSAS18001,HACCP,ISO22000,ROHS,ISO13485, HSE,CCC,TS16949,QC080000等国际体系认证辅导

职业背景

  在国际知名企业中担任过质量主任、生产经理、生产总监、生产副总等高级管理职务,从事过生产、计划、质量、物资等管理工作,积累了丰富的企业实际管理经验。

  1.三星电机有限公司—质量主任

  2.协宇塑胶有限公司—生产总监、生产副总

  3.安信达顾问有限公司—高级顾问师

  4.上海NQA认证有限公司—审核员

授课方法游戏,故事,引导,分组讨论,案例研讨

客户见证

公开课及内训企业培训的知名企业(节选):

  电力客户见证神华集团、神电集团、黄河上游水电公司、华能电力、银川供电局、临昫供电局、鹤壁供电公司、沈阳电力专修学院、甘肃省电力总公司、贵阳供电局、大连电网培训学校、广东粤电集团、西安供电公司、广西供电局、云南罗平供电局、泉州电力专修学院、青岛莱西供电局等。

  制造业客户见证步步高电子、双星运动器材有限公司、昆明驰宏矿业集团、大准铁路集团、南铁集团、徐福记糖果集团、东风汽车有限公司、清华大学CIMS生产总监班、旺旺食品厂、西安法士特集团、西安西电集团、陕西金堆城集团、富士康电子、飞利浦电子厂、光宝集团、华强三洋电子、北方惠天化工集团、万裕三信国际集团、鸿图电业有限公司、兴昂国际、志成国际有限公司、方达集团、中国煤炭科工集团西安分院、东骅电器有限公司、西玛电机、西安中电投太阳能有限公司、山东大地集团、山西昌达集团、山西永济电机集团、东方乳业集团、重庆永业钢铁公司、昆明大红山铜矿、广西绿城水务公司、广西沿海铁路公司、不连沟矿业公司、五龙建筑等。

  服务业客户见证陕西移动、西工大后勤集团、西北民航总局、长安医院、秦华天然气有限公司、咸阳烟草公司、西安烟草公司等。




主要课程大纲:

课程一、“五型”班组建设(12小时)

一、从优秀走向卓越——认识“五型”(学习型、创新型、安全型、节约型、和谐型)

班组

1. 如何创建“五型班组”?

2. 当前班组管理面临的挑战和机遇

3. 五型班”班组管理的内核

4. 当前各种班组长的画像

5. 卓越的五型班组管理的特征

6. 现代企业对五型班组长的素质要求

二、责任心和班组文化建设,心理调整

责任------—种强烈的使命感

搞清楚你要的和不要的

对员工的要求

班组文化建设思路

班组文化建设展开:让员工快乐工作

调整心态,重塑自我

员工的六大责任

人注定要负责

胸怀感恩心

三、创建学习型班组

1. 什么是真正的学习型班组?

2. 学习型班组建设包括的内容:

  →培养系统思考的团队

  →共同修炼自我超越

  →共同改善心智模式

  →建立共同愿景

  →建设团队学习文化

  →建设透明的信息反馈管理系统

  →建设信息共享管理系统

  →建设循环的过程反思管理系统

  →健全班组知识管理系统

3. 如何来创建真正地学习型班组?

  →突破“温水之蛙”困境

  →员工有自我超越的动能

  →学会用系统的方法思考——提高解决问题的能力

  →真正利用团队学习:激发群体智慧

  →建立班组学习体系和管理体系

  →掌握“多技能化”与员工成长

 4.如何走出学习型班组的智障与误区

四、技术创新型班组的创建

1. 技术创新小组活动组织与开展

2. 态度决定一切

3. 创新思维塑造:阳光思维

4.创新型班组的创建

5. 培养班组内创新的土壤

6. 班组技术创新工作的开展

7. 创新要素管理

8. 岗位标准的不断创新提升

9. 改善的一个基础工作是“模仿”

10.岗位工作要素创新模型

11.部门自主管理看板

12.岗位标杆 —— 确立可量化的标准

13.班组如何有效激发班组的创新意识

五、本质安全型班组的创建

1. 安全的重要性

2. 有效安全管理的好处

3. “安全行为”与“六个三”的管理

4. “0”灾害理念的三原则

5. 基本方法1:指差确认

6. 管理人员的责任

7. 班组安全管理的特点

8. 事故预防原理

9. 防错法的十个设计原理和应用案例

10.防错法的基本工作思路

11.KYT活动的四步推进法

12.用案例管理班组,用案例培训班组

13.安全管理的问题及对策

六、杜绝一切浪费——“节约型”班组

1. 创建节约型班组的关键——班组如何进行现场成本管控

2. 节约意识的培养

2.1节约不是一阵风

2.2节约不是赶时髦

2.3节约不是走形式

3. 如何消除班组现场的浪费现象和班组成本管理与控制的关键点;

4. 成本控制四个核心方法

5. 成本降低10%=利润增加20%以上?

6. 案例讲解:节约型班组的管理工具

7.建立科学的成本控制管理制度,培养职工的节约习惯

8. 如何挖掘职工的节约潜能

9. 如何分解成本指标到班组、员工

七、和谐团队型班组的创建

1. 班组建设与班组管理的差异

2. 和谐型班组的创建

3. 沟通的目的、原则和方向

4. 实现班组良好沟通的技巧

5. 和谐班组具有的优质特征

八、班组长的管理技术与胜任力提升

1. 班组建设的一个中心

2. 班组建设的两项基本

3. 班组建设的三点方法

4. 班组建设的四会人才

5. 班组建设的五型班组

课程二、打造卓越班组长训练营(12小时)

第一篇 现场管理者的角色认知和必备技能(第一天9:00-12:00)

班组长的职责作用

班组长角色定位

班组长工作的基本守则

班组长必备的管理技能

优秀班组长的胜任素质与行为表现

具备职业化素养是做好班组管理的前提与基础

  工作、职业与事业

  职业与职业化的区别

  职业化的三个层面

  从技术或专业走向管理的转型

  案例研讨:班组管理的5项困惑

    不断提升自我,班组长观念认知与自我学习

    塑造阳光心态,优秀班组长应该具备的职业精神

现场管理的5大要素

现场问题的5大来源

现场管理者的角色认知“三头六必”

10.现场管理者长的“四化”意识

11.现场管理者能力与性格测试(现场研讨)

12.现场管理者管理水平测试(现场测试)

第二篇 如何做个杰出的班头(现场管理者的统御能力)

第一讲 现场管理者的领导技能(第一天14:00-15:30)

什么是领导

领导力的大小如何判断

杰出“班头”的两个表征

获得他人支持的方法(视频)

用好如软权,发挥影响力

提升影响力的6种武器

如何做个受上司欢迎的现场管理者

如何做个手下属拥护的现场管理者

权变原理(根据下属的成熟度选择领导方式)(现场研讨)

第二讲 现场管理者的沟通艺术(第一天15:30-17:00)

认识沟通

个人沟通的五种风格

有效沟通三行为---听、问、说

如何与上司相处---工作汇报、听取指示和批评

与下级沟通的原则和注意事项---老同事

如何与同级沟通---老同事如何对待老同事

“明沟”与“暗沟”的区别(视频)

沟通的3要诀

如何“赞扬下属”

如何批评下属

现场管理者的“自我沟通”(自我展示)

实战训练与研讨辩论会:(第一天19:00-21:00)

您心目中理想的上司

您心目中理想的下属

如何做到有效沟通

第三篇 如何做个杰出的教头(现场管理者的培育能力)

第一讲 部属的培育与激励(第二天9:00-10:30)

部属培养的常用途径

激励7大技巧8项注意

如何了解下属的需求?

非制度层面激励资源有哪些?

有效激励的原则有哪些?

有效激励的五个策略

策略一:创造良好的工作气氛

策略二:有效倾听

策略三:适时赞美

策略四:专业指导

策略五:压力督促

发现员工是失误后的OJT辅导技巧

案例分析

做好教头的8“戒”

班组成员责任心培养

第二讲 现场管理者计划执行与绩效管理(第二天10:30-12:00)

现场管理者日常计划的执行与绩效管理(案例分析-观看日资企业的计划管理)

现场管理者绩效管理理流程与管理办法

现场管理者的日常管理手册有效应用

第四篇 如何做个杰出的锄头(现场管理者的执行力)(第二天14:00-17:00)

第一讲 现场浪费(成本法)

浪费的概念(扩建仓库的案例)

寻找浪费的4M方法(视频观看)

改善的概念

改善的7大指标

改善的基本原则

改善的流程

改善的实施案例(日资企业现场改善案例)

研讨

第二讲 现场目视管理

目视管理的概念

目视管理的目的

目视管理项目

目视管理的效果(实例)

目视管理的工具

现场看板的内容

看板放置的位置

目视管理案例(观看视频)

第三讲 现场问题的解决

问题讨论(研讨)

问题在哪儿

PDCA问题解决流程

头脑风暴法务实演练

简单问题处理方法

海尔OEC启示

台湾企业与大陆企业解决问题的本质(大白纸、口头预警)

实战训练与研讨辩论会:(第二天19:00-21:00)

如何做到高效计划执行

一个现场管理者如何成为为杰出教头


课程三、7S推行实务与目视管理(12小时)

一.7S观念

  1.7S的基本认识

   →日本的由来

   →美国的7S

   →欧州的7S

  2.7S的哲学思想与目的

  3.7S的实际故事的启发

  4.7S的根在那里

二.7S的具体做法

1.整理的具体活动事例(对象/口决/手法技巧/要改善的问题点/实施活动的步骤/使用工具/期望目标与评估基准/以红牌子作战的实行步骤)

2.整顿的具体活动事例(对象/口决/手法技巧/要改善的问题点/实施活动的步骤/使用工具/期望目标与评估基准/以广告牌/颜色的实行步骤)

    →划线的规定

    →颜色区分的规定

    →标示的规定

    →标语的规定

    →容器的应用

    →使用时间

    →物品性质

3.清扫的具体活动事例((对象/口决/手法技巧/要改善的问题点/实施活动的步骤/使用工具/期望目标与评估基准/以防导方法的实行步骤)

4.清洁的具体活动事例(对象/口决/手法技巧/要改善的问题点/实施活动的方法/使用工具/期望目标与评估基准/7S管制办法范例)

5.教养(素养)的具体活动事例((对象/口决/手法技巧/使用工具/实施方法/期望目标与评估基准)

  6.7S实行试的制定

  7.7S的评语及评分表

  8.7S的荣誉

三.最重要的 “S”的精神

  1.严格与永恒

  2.好还要更好的信念

四.生产现场的目视管理

  1.目视管理实施作用

  2.目视管理实施要点

  3.目视管理用具

  4.目视管理实施水准

  5.目视管理活动评鉴

  6.目视管理标准

  7.目视管理应用


课程四、全员设备维护与设备综合管理(TPM)(12H)

一、TPM的定义

1、B.M事后保养,Break-down Maintenance

2、P.M预防保养,Preventive maintenance

3、P.M生产保养,Productive Maintenance

4、C.M改良保养,Corrective Maintenance

5、M.P保养预防,Maintenance Preventive

6、TPM全员生产保养Total Productive Maintenance

7、PM预知保养Predictive Maintenance

6、设备维修和计划维修的区别与联系

二、TPM活动的八大支柱

1、效率化的个别改善活动

2、自主保养活动

3、建立计划保养体制

4、质量保养活动

5、MP设计及初期管理活动

6、建构教育训练体系

7、管理间接部门的效率化

8、安全、卫生与环境管理

三、故障损失计算

1、故障的分类及损失结构

  ①总表(故障与损失的结构)

  ②故障损失与对策

  ③换模(换线)、调整损失与对策

  ④短暂停机或空转损失与对策

  ⑤速度损失与对策

  ⑥不良或修理损失及对策

  ⑦开机损失及对策

2、可靠度与故障对策

3、故障对策结构图

4、重点设备判定与故障损失衡量

5、TPM重点设备判定表

6、设备总合效率的构成

7、设备损失结构分析图

8、练习

9、点检与维修计划的时间安排

10、连续生产如何进行设备点检

11、计划与日常点检的工作安排

12、点检责任的划分

四、设备老化现象与原因

1、设备老化的三种现象

2、设备老化的三种原因与内容、措施

3、设备损失的评价方法

4、设备管理分析的PM手法

五、维修质量的定量计算及评估考核

1、MTBF和MTTR

2、OEE的计算

3、设备维修点检率和计划维修执行率4、防呆装置、原理和方法

5、工业保安评价PSE

6、设备生命周期LCC

7、目视管理


六、TPM的自主保养活动推行步骤

1、初期清扫

2、设备总点检的做成

3、发生源困难点的对策

4、各种保养基准的作成

5、总点检的实施

6、自主点检的实施

7、整理、整顿(标准化)

8、TPM活动常见的缺失(失败的原因)


课程五、TCM全面成本管理(12H)

第一讲、当前制造下的高成本现象

第二讲、精益制造下的低成本目标

第三讲、企业要不得的成本意识

1、成本,也有你的份

2、降低成本首先要取决于心态

第四讲、成本控制基础

1、成本的基本概念

2、成本管理的意义

3、成本分解

4、成本习性

5、成本的日常管理5.1成本控制

 ◆怎样树立成本意识

 ◆成本控制系统的构成

 ◆成本控制范围

 ◆成本定额管理:工时定额、人工定额、材料定额

5.2成本降低

5.3标准成本管理

5.4标准化成本管理

 ◆成本管理与物料管理

 ◆成本管理与计量管理

 ◆成本管理与价格核算

 ◆成本管理与质量成本

 ◆成本管理与数据统计

 ◆成本管理与产量管理

 ◆成本管理与质量管理

 ◆成本管理与人工管理

 ◆成本管理与设备管理

第五讲、降低成本从消除浪费的根源开始

1、不良改正的浪费

2、制造过多的浪费

3、加工过剩的浪费

4、搬运的浪费

5、在库量过多的浪费

6、等待的浪费

7、动作的浪费

第六讲、通过节约与改善来消除浪费

1、倡导节约文化与杜绝浪费

1.1让节约成为企业的一种精神

1.2让节约意识深入每个员工的心田

1.3抓住决策龙头,避免全局的浪费

1.4从细节入手,节约要体现在点滴之中

1.5精细化管理,用制度把利润挤出来

1.6降低采购成本的十大手法

 ◆Value Analysis(价值分析,VA)

 ◆Value Engineering(价值工程,VE)

 ◆谈判

 ◆目标成本法

 ◆早期供应商参与(ESI)

 ◆杠杆采购

 ◆联合采购

 ◆为便利采购而设计(DFP)

 ◆价格与成本分析

 ◆标准化

1.7营销节约:规范花钱大户的花钱行为

1.8会议节约:把节约精神落实到每一个会议中

1.9时间节约:别把时间不当财富

2、通过现场改善来消除浪费

2.2创造看得见浪费的现场(彻底的6S)

2.2 IE与作业标准化

2.3 以目视管理发现浪费

2.4 以看板管理说明浪费

2.5、走动管理与“三现主义”

2.6、5问必答

2.7、防呆纠错方法的应用

第七讲、工厂成本是怎样炼成的

第八讲、工厂制造成本降低的方向

1、工厂承办------企业也是“市场”

2、库存量的压缩-----合适的库存就是低成本

3、设备保养与优化-----精益就是低成本

4、降低人工成本------优化资源就是低成本

5、确保交期------高效率就是低成本

6、质量改进------高质量就是低成本

第九讲、其它成本控制

1、物流成本控制

1.1物流的概念

1.2物流的分类

1.3基于案例公司ABC的培训内容

2.财务成本控制

2.1每工时成本分析

2.2报价差异分析及产品单元利润分析

2.3损益平衡点分析

2.4产品单位利润分析表

第十讲、降低成本工作的推行


课程六、工业工程与精益生产(12H)

前言、精益生产推进体系与IE管理与改善的关系1、精益推进体系以5S为基础

2、准时化、柔性化生产的原则

3、追求零浪费的生产4、精益生产“零浪费”与IE改善的关系5、价值流改善压缩制造周期改善案例介绍6、工业工程(IE)-提高效率降低成本的利器 7、IE部管理职责-IE改善在工厂中的定位

8、工业工程和精益生产的真实故事

9、影响换料停机时间因素排列图

10、一个分析问题的实例第一部分、生产改革-效率改善的方法1、生产改革的方向--“彻底消除一切浪费”2、认识浪费—精益生产的八大浪费3、浪费产生与固化的过程4、消除浪费提高效率的四个阶段(案例分享)

第二部分、程序分析-流程再造消除工艺浪费的基本手段1、产品工艺分析方法与流水化改善技巧  2、改善的着眼点-选择改善方法的技巧3、程序分析的改善-精益“一个流”改善案例

视频:一个流的生产

4、流程程序分析介绍

5、案例: 某产品生产流程分析实例

     练习:用流程程序分析的方法画出你所熟悉的工艺生产流程

6、布置与路径程序分析

   ---案例: 路径与布置分析.

   ---练习:用路径与布置程序分析的方法画出你所熟悉的产品生产流程布局

7、程序分析改善

8、程序改善的原则    *ECRS原则      

9、程序分析技巧      *5W2H技巧

10、程序改善的五大步骤

11、程序改善的案例研讨与练习

第三部分、动作经济原则(principle of motion economy)1、流程经济原则(principle of process economy)2、生产流水化同步化改善的经济原则3、动作经济原则下的十二种动作浪费4、动素分析-发现并改善无效动作或浪费的方法5、解放双手的治具-双手作业改善录像分享6、IE全程改善案例讲解-发现工作的乐趣与奥妙第四部分、时间分析与标准时间-平衡生产消除浪费1、何谓时间分析-量化分析八大浪费的基础 2、标准时间 Standard Time客观公平的工时定额3、时间宽放(Allowance)-作业难度评估的技巧4、标准时间的设定-生产绩效管理的基础5、工艺规格书-设定产能控制成本的标准第五部分、PTS预置时间标准法1、预置时间标准法的概要  2、模特法(MOD)概要与基本原理3、MOD法的应用案例分析与现场演练

4、Line balancing 定义-生产线效率的评估5、Line balancing 改善案例6、CELL生产的8项条件—单元生产的实施步骤7、“一个流”与单元生产(Cell production)比较8、生产节拍的确定与控制9、CELL流水化改革的五准则

第六部分、标准作业Standard Operation效率标准化改善1、何谓作业标准OS (Operation Standard)2、业标准的编制目的与方法3、何谓标准作业(SO)-此方法来源于精益生产模式4、精益生产之快速转产的概念和方案5、转产的过程普遍存在问题与重点留意事项  6、精益生产之单分换模(SMED)

7、精益生产之SMED快速换模八步法

课程七、仓储管理与库存控制(12H)

前言

1 仓储管理的重要意义

2 物料保管的七大原则

3 八部曲关键管理模式

4 物资存放的十个原则和方法

第1章 仓储管理概述

1.1仓储的产生和发展

1.2仓储的地位与作用

1.3仓储管理

1.4仓储与现代物流

1.5仓库的功能与分类

1.6仓库的结构与布局

1.7自动化立体仓库

1.8仓储设备选择与管理

第2章 仓储流程管理

2.1入库管理

◆入库前的准备工作、确定货位和堆码方式

◆货物堆码的方式、货物验收的要点(包括理货的内容和方式、货物编号的方法、货物验收与入库登记)

2.2在库管理

◆在库商品养护和保管

◆盘点作业的目的、步骤和方法

◆期末盘点与循环盘点之差异比较

◆订单处理作业

◆拣货作业

◆流通加工和包装

◆防止物料损坏和变质的方法

2.3出库管理

◆出库货物准备

◆出库货物的三种交接方式

◆出货销账和资料存档

◆呆废残货物处理

第3章  库存控制

3.1库存控制概述

◆库存的含义和分类

◆库存的作用

◆库存合理化

◆库存控制的概念

◆库存控制的评价指标

◆库存控制的关键问题:确定订货点、订货量、库存基准

◆库存成本分析

3.2ABC分类法

◆ABC分类法原理

◆ABC分类法的标准和原则

◆ABC分类法实施的步骤

3.3定量订货法

◆定量订货法的模型和要解决的三个关键问题

◆订货点的确定

◆经济订货批量的确定

◆定量订货法的特点

3.4定期订货法

◆定期订货法的原理

◆订货周期和最高库存量的确定

◆定期订货法的特点

◆定量订货法和定期订货法的区别

3.5思考与练习

◆3.6MRP与库存管理

◆MRP的思想原理和流程

◆MRP系统的运行流程

◆案例: 推算A产品的物料订货计划

◆MRP与库存管理

◆ERP库存系统的特点

◆ERP库存系统解决企业面临的以下问题

第4章 仓储安全管理

4.1仓储安全管理的意义和任务

4.2仓储消防安全管理

4.3仓库安全预防管理

4.4仓储作业安全管理

4.5仓储人员的管理和人员责任心的培养

4.6特殊货物管理控制


课程八、TQM全面质量管理(12H)

一、引言:质量是企业的生命

1、中国产品质量在世界的地位2、质量观念的重要性2.1全球质量事故回顾

2.2李健熙与韩国三星的成功之道

2.3质量――国民之尊严

2.4质量――兴邦之本

2.5质量――国民之素质

2.6质量――企业利润之源

2.7海尔—中国企业质量管理典范

2.8海尔品质观念

2.9企业衰败之根源

2.10为什么99%还不够好?

2.11产品质量的六大天敌

3、质量管理之原则

4、缺陷率影响了成功

5、传统的质量管理的错误观念

6、被问题困扰的组织

二、各派质量管理大师对于TQM的观点

 1、戴明质量管理的14要点

 2、裘兰(Juran)的质量三步曲

 3、克劳斯比(Crosby)的TQM观点

 4、TQM导入的七 大 事TQM也是一种文化

 5、零缺陷的质量管理

 5.1过程模式

 5.2确定要求

 5.3沟通的技巧

 5.4实施预防措施

 5.5工作标准

 5.6衡量

三、TQM成功运作的作法

 1、TQM方案成功的准则

 2、TQM的五大支柱

 3、 团队运作的任务及目标

 4、典范[本田]的管理方式

5、TQM五大支柱的运作

四、领导:是TQM成功的保证

 1. 领导能改变一切

 2. 领导失败的三种模式

 3. 诠释领导素质

 4.六个重要的领导素质

 5. 忠诚是对是错?

 6. 专注的训练与授权

 7. 领导的培植

 8. 以训练确保在各领域的竞争力

 9. TQM领导法则

五、TQM的基础——标准化作业

1、 演示一下:为什么我们这么忙,效率却这么低?

2、 分组讨论:产品质量的好坏受什么因素影响?

3、 标准的作用和问题分析

4、 折纸游戏---体验标准作业的实质:

5、 演示一下:为什么工程变更只变不更?

6、 教会了徒弟、饿死了师傅——标准化的难点在于知识管理

7、 分享一下:优秀企业知识管理的方法

8、 总结一下:标准化作业从我做起

六、TQM的难点——说到做到

1、 思维破冰——从几拍式领导到质量成本的代价

2、 讨论一下:说到做到的关键在哪里?

3、 分享一下:丰田公司的工作教导

4、 体验游戏——千手观音

5、 张瑞敏谈擦桌子——说到却做不到的根源

6、 分组讨论:为什么ISO9000说与做是两张皮?

7、 总结一下:提高执行力的关键

第五单元、TQM的关键——有效解决

1、 讨论一下:袋鼠为什么从笼子里跑出来了?

2、 中集对待问题的态度

3、 分享一下:正确对待问题的态度从丰田说起

4、 演示一下:现场问题的定义

5、 PDCA/8D/七步纠错/5WHY/4M1E的对比分析

6、 问题解决三步法

7、 分组练习:源头管理

8、 科学精神体验——精确的DMAIC“解题”思路

9、 体验练习:问题分析小组模拟

10、总结一下:削除重复性质量问题的发生

第六单元、TQM的追求——有效预防

1、讨论一下:FMEA如何真正发挥做用

2、控制计划在质量中的应用

3、顾客完全满意要点分析

4、分享一下:典型缺陷和单位的举例

5、分析一下:为什么中国近代会落后?

6、分组讨论:为什么持续改善不能持续

7、分享一下:出错机会数举例

8、练习一下:DPMO的练习

9、西格玛(Sigma)是什么?

10、在制造中应用六西格玛方法的效果是什么?

11、通向六西格玛质量的六个步骤

12、降低产生误差概率的方法

13、质量改进的工具箱


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