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企业高管管理的五大问题
文章来源:宁夏培训网 编辑:长青培训 发布时间:2016/6/23 14:10:44 浏览数:688

我们常说,老板决定企业的成败。如果我们使用6W方法(也就是遇事问六次Why)追问下去,什么又决定了老板的成败?我相信很大程度上是我们身边那些扛大梁的人,也就是我们通常所说的企业高管。关于高管管理,通常有五个困扰老板的问题。

第一个大问题:企业的高管从哪里来?

一个常见的说法是应该从外面请高管,以避免企业陷于近亲繁殖的困境。很多老板不一定相信这个说法,但看看自己身边的人,常常觉得没有一个人是满足自己要求的,所以会出于无奈从外面空降高管。但无数中小企业的现实是,空降高管通常不能带来老板希望的结果。对这个问题我的建议是,小企业和中型企业的高管要尽量自己培养,哪怕我们需要更长的时间,哪怕我们可能错失快速增长的机会。

第二个大问题:用什么标准去选拔高管?

如果高管是外部招聘,招聘的标准是什么?如果高管是内部提拔,提拔的标准是什么?

一个常见的说法是主要看高管的胜任力,也就是被选拔对象是否有能力做好他管理范围内的工作。很多老板不完全认同这个说法,但实际操作起来更关注的还是一个人做事情的能力,通常会被能说会道的人打动。这样选人的老板往往碰上能力强却私心很重的人,最后吃亏的还是公司,而且这类人能力越强公司吃亏越大。对这个问题我的建议是,越是高管,对企业的影响就越大,对高管品德上的考察越要大过对能力上的考察。还有一个提醒是,老板千万不能照自己的样子找高管,这样做是无法找到合适的人的。

第三个大问题:确定了人选之后,如何培养高管?

一个常见的说法是,高管有很强的学习能力,只要给他放权和授权,给他舞台和地盘,他自己就应该学习和成长起来。如果做不到,说明这个人不行,换个人就是了。很多老板不一定认同这个说法,但实际工作中却因为自己太忙而只能这么做。对这个问题我的建议是,高管在企业里毕竟是有限的几个人,在做事情上应该尽量给他们放权,但老板要像师傅带徒弟一样带高管,把他们扶上马,再送一程。在这个过程中一方面凝固了双方的情感,同时也把自己的价值观、自己的经验、自己的成功诀窍传递给未来的接班人。

第四个大问题:如何管理高管?

一个常见的说法是,高管之所以是高管,是他们有很强的执行力。老板只要给出大方向、大目标,其它的事情就不要多管了。很多老板未必认同这个说法,但也不知道如何做更好,因而实际的管理很少,甚至于完全放手不管。对这个问题我的建议是,老板要对高管严格要求,就像老话说的那样,“严师出高徒”。老板不必管理高管做事的细节,但老板要管高管的态度、行为、价值观和做事情的结果。如果结果不好,也有必要跳下来管过程。对高管的管理本身就是高管培养的一个组成部分。

第五个大问题:如何激励高管?

一个常见的说法是高管都是事业心很强的人,只要给他足够大的舞台,其它的事情都不重要了。很多老板未必这么想,但相信“用人不疑”的古话,因此往往给高管大于其驾驭能力的地盘,很多高管却因此而离职。对这个问题我的建议是,激励本身是一个个性化的事情,对高管的激励更是这个样子。老板一定要亲自了解和理解高管的想法,尽自己的能力给高管他真正想要的东西。通常这些激励都是长期的,例如参加系统的培训和学习,例如逐步成为公司的主人,例如帮助他完成购房的愿望等,当然也有可能给他更大的舞台。

企业高管的管理像所有的管理一样是艺术,不是科学。对上述问题的回答也因人而异,因企业而异。希望上面的建议能帮助您形成您自己的高管管理思路。

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