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破解绩效考核误区,重塑整体绩效考核观
文章来源:宁夏培训网 编辑:长青培训 发布时间:2016/6/14 10:00:03 浏览数:695

当你看到整体绩效考核的时候,是哪两个字吸引了你?是整体、绩效还是考核?很多企业将重点集中在考核上,陷入为考核而考核的误区。人们对绩效考核也存在很多的误解,有人说,20世纪美国用原子弹摧毁了日本,而到了21世纪,从美国舶来的绩效考核却摧毁了日本的很多企业。其中索尼就是一个典型的例子。

 

2006年索尼公司迎来了创业60年。过去它像钻石一样晶莹璀璨,而今却变得满身污垢、暗淡无光。因笔记本电脑锂电池着火事故,世界上使用索尼产锂电池的约960万台笔记本电脑被召回,估计更换电池的费用将达510亿日元。

PS3游戏机曾被视为索尼的救星,在上市当天就销售一空。但因为关键部件批量生产的速度跟不上,索尼被迫控制整机的生产数量。PS3是尖端产品,生产成本也很高,据说卖一台索尼就亏3.5万日元。索尼的销售部门预计,20073月进行年度结算时,游戏机部门的经营亏损将达2000亿日元。

多数人觉察到索尼不正常恐怕是在2003年春天。当时据索尼公布,一个季度就出现约1000亿日元的亏损。市场上甚至出现了索尼冲击,索尼公司股票连续两天跌停。坦率地说,作为索尼的旧员工,我当时也感到震惊。但回过头来仔细想想,从发生索尼冲击的两年前开始,公司内的气氛就已经不正常了。身心疲惫的职工急剧增加。回想起来,索尼是长期内不知不觉慢慢地退化的。

伟大的创业者井深大的影响为什么如今在索尼荡然无存了呢?索尼的辉煌时代与今天有什么区别呢?

首先,激情集团不存在了。所谓激情集团,是指我参与开发CD技术时期,公司中那些不知疲倦、全身心投入开发的集体。在创业初期,这样的激情集团接连不断地开发出了具有独创性的产品。从事技术开发的团体进入开发的忘我状态时,就成了激情集团。要进入这种状态,其中最重要的条件就是基于自发的动机的行动。比如想通过自己的努力开发机器人,就是一种发自自身的冲动。与此相反就是外部的动机,比如想赚钱、升职或出名,即想得到来自外部回报的心理状态。如果没有发自内心的热情,而是出于想赚钱或升职的世俗动机,那是无法成为开发狂人的。

其次,挑战精神消失了。今天的索尼职工好像没有了自发的动机。为什么呢?我认为是因为实行了绩效主义。绩效主义就是:业务成果和金钱报酬直接挂钩,职工是为了拿到更多报酬而努力工作。如果外在的动机增强,那么自发的动机就会受到抑制。如果总是说你努力干我就给你加工资,那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。从1995年左右开始,索尼公司逐渐实行绩效主义,成立了专门机构,制定非常详细的评价标准,并根据对每个人的评价确定报酬。但是井深的想法与绩效主义恰恰相反,他有一句口头禅:工作的报酬是工作。就是说,如果你干了件受到好评的工作,下次你还可以再干更好、更有意思的工作。在井深的时代,许多人都是为追求工作的乐趣而埋头苦干。

因为要考核业绩,几乎所有人都提出容易实现的低目标,可以说索尼精神的核心即挑战精神消失了。因实行绩效主义,索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来,短期内难见效益的工作,比如产品质量检验以及老化处理工序都受到轻视。

索尼公司不仅对每个人进行考核,还对每个业务部门进行经济考核,由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是,业务部门相互拆台,都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。

没有想到,我是在绩效主义的发源地美国,聆听用索尼的创建宗旨来否定绩效主义的涌流理论。这使我深受触动。绩效主义企图把人的能力量化,以此做出客观、公正的评价。但我认为事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待,而是一切都看指标、用评价的目光审视部下。

 

这是索尼的一位常务董事写的一篇文章《绩效主义毁了索尼》,这篇文章引起了很多人对绩效主义和绩效考核的反思。当争论回归理性思考时,大家发现绩效考核作为一种工具,本身没有好坏之分,重要的是在企业里如何能够将绩效主义和绩效考核正确的运用以发挥其功效。索尼过分地运用绩效主义导致员工成为绩效考核的奴隶,内部动机消失;导致企业部门主义泛滥,忽视整体利益。

 

那么什么是正确的整体绩效考核观?我认为,整体绩效考核首要重点在绩效,不是考核;绩效考核是以整体方式进行的考核,而不是局部考核。

第一重点不在于考核,而在于绩效。

什么是绩效?钱就是绩效。难道这么简单吗?的确,当关注点在于绩效时,你的入口就对了。但是我们的很多企业的关注点却放在考核,考核流于形式而不是产生价值,很多企业画很多很多的表格,然后每月月底部门花很多时间来做这样一个事情,但考核的目的却不甚明晰。做绩效考核,首先要明确我们为什么考核?是为了钱。

钱,即财务,所以考核一定要与财务结果相挂钩。一定要知道做绩效考核的目的是为了财务结果,否则我们宁愿不考核。

以爱立信公司为例。爱立信对业务部门的考核指标会经常发生变化,去年可能是净销售额、客户满意度、现金流,今年则是订单数量和应收账款等。爱立信认为,人力资源管理必须向前看,这包含两个意思:第一,所有的人力资源管理活动都可以用钱来衡量;第二,没有财务分析和头脑,人力资源管理是盲目的。他有一些比较典型的考核指标,比如:营运费用/总营业额,员工费用/营运费用等。

第二重点是整体,不是局部。

整体是指我们实现绩效的方式是整体的。有个笑话,你开着一辆车到了野外,看到很多人都在忙碌,一群人在挖坑,一群人在把挖出来的土填进去,还有一群人在浇水,看场面大家都在种树,但是发现没有种树的人。问他们为什么呢?他们回答说今天种树的人没有过来。

事实上,做公司就是一个团队,但是我们通常对团队的理解是为了完成共同的目标而建立的组织。但是团队应该是按照一定的流程整合在一起的才叫团队。笑话里人实际上都是基于职责在做事情,缺少整体,他们没有按照整体的方式来实现绩效。企业里同样也发生了很多很多类似这样的现象。

当我们得到订单的时候,客户20号要产品,而我们的销售人员下单的时候会说客户16号要,因为他担心生产部当期生产不出来,延误发货时间。现在假设生产部在16号这一点生产出来了,生产部生产出产品来是好事,但是这以后又发生一个问题——库存,生产出来的产品没法运输出去,因为客户是20号要,产生了库存。老板看到库存多了会骂销售部吗?不会,库存在仓库放着,老板会骂生产部,为什么生产出这么多产品,为什么不按照客户需求来生产?但是这个库存是谁产生的呢?是销售产生的库存。现在生产部学乖了,他明明15号能生产出来,他说生产不出来,进一步打埋伏。再往前,生产部之前是采购部,采购部和生产部打埋伏。采购部会说这个东西很难采购,需要20天,实际上18天就足够了。再接下来就是供应商、供应商的供应商,在整个绩效实现的过程中,每一个部门都不是在运用整体的方式在协作,而是追求个体局部的绩效。

过去三十年,我们赚钱了,那是因为改革开放为我们提供了一个非常好的环境,能够让我们获得超额的利润,但这种利润在逐步地消逝。我们的竞争越来越激烈,成本越来越高而价格却越来越低,这个时候整体变得重要了,我们不能依赖以前松松散散的、不规范的、追求局部化的个体方式来做事情,而是要协作。这就是第二点,整体是实现绩效的方式。

 

整体绩效考核=财务+流程+绩效

整体绩效考核一定是财务、流程、绩效的结合,但是往往做人力资源的人员对公司的业务情况了解不多,或是只从专业的角度来做考核,导致绩效考核不能实现我们的目的。这时候我们会发现绩效考核会产生一些负面的效果。

第一,绩效考核战略工具战术化。绩效考核往往是人力资源的事情,人力资源部夹在老板与员工之间,老板是站在公司整体角度来思考,而人力资源部是基于局部和专业角度来进行考核,导致绩效考核这样一个战略性工具被战术化。***打土豪、分田地分田地即是绩效考核,打土豪是流程,一个是方法问题,一个是利益驱动问题。这个时候大家的方向就清楚了。蒋介石在解放战争失败退守台湾时才明白这个道理,所以到台湾以后第一件事就开始分田地。人力资源是上面压、下面怕,绩效考核是一个痛苦的事情,因为我们把这种战略性工具放在一个战术的角度在思考。现在很多企业正在调整这个结构。如阿胶将绩效与战略合在一起,而不是和人力资源一起,人力资源总监和绩效总监是完全分开的;豫北将绩效放到了一个独立的运营办来管理,以保证绩效与战略之间的对接。

第二,绩效考核是为绩效,那就定指标,而忽略了流程的改善。

第三,将指标和流程做好了,但人不改变,是没有用的,这时候又会发生冲突,因为整体和局部的方式是不一样的。

所以,整体绩效考核,目的是绩效,方式是整体。企业在做绩效考核时,一定要从财务结果出发,通过部门协同,实现整体绩效。


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