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企业家领导如何提高中小企业管理水平
文章来源:宁夏培训网 编辑:长青培训 发布时间:2015/12/8 8:16:05 浏览数:1205

中小企业是国民经济的重要组成部分,对经济发展和社会稳定起着举足轻重的促进作用。但由于其产出规模小、资本和技术构成较低、受传统体制和外部宏观经济影响大等因素,使得中小企业管理方面存在着与自身发展和市场经济均不适应的情况。

谈到中小企业管理,老板都有兴趣,因为都想被别人夸:你的管理有一套。其实有一套管理办法的老板很少,有很多套管理方法的老板很多,所以管理往往管不好,方法太多,等于没自己的方法,都是今天看书,明天问人,东拼西凑的学问。

中小企业老板要提高中小企业管理水平也有一些好办法,随便说几招。 如何提高中小企业管理水平?

第一招:亲自写管理制度

所谓管理制度,其实无非是上班考勤制度,财务报销制度,工资绩效制度,收入提成制度,固定资产管理这五大类,这些管理制度一定要亲自写,写的时候问自己五个问题:

1、这个制度是想达到什么管理目的的?

2、为什么这个制度能达到这个目的呢?

3、我现在的企业需要管理这个问题吗?

4、这个方法适合我现在的企业水平吗?

5、能不能让制度写得让人一看就明白?

坚持这样写完所有的制度,你这个老板就是没读过MBA,也比大多数MBA强,他们除了会一些工具和分析方法,其实都没有认真思考过最基本的制度和人性的关系,但这个是一个想做老板的人,必须认真思考的学问。

第二招:别和员工坐在一个房间

公司小要挤在一起当然是没办法,但有的老板为了亲民,搞开放式办公,大公司搞这一套叫文化,小公司搞这一套就是犯贱。

你和员工坐在一起,第一个问题,你要表现得很忙还是很闲?

你忙,员工闲,你生气,员工不得不表现出很忙,也许是真忙。

你闲,员工忙,员工气,老板不得不表现出很忙,也许是假忙。

第二个问题,有些业务问题,要不要回避下员工?你和客户讨价还价这些通话要不要挡一挡,哪些找你催这费那费你当孙子的时候是不是要躲一躲,给员工留下点信心要不要?

第三个问题,员工遇上业务麻烦,你指导还是不指导?不指导,你坐边上坐得住?一指导员工还有积极主动性?如何提高中小企业管理水平?

做小老板要想市场,想成本,想用人,不要和员工一起想这件事情怎么做,那是培训,也属于用好人的一块。总之和员工坐一起好处不多,坏处很多,不都说:距离产生美吗?

第三招:设置中层防火墙,记得要保护中层

刚开公司的小老板是没管理者感觉的,想管人却不晓得怎么管,看到员工有什么问题总是很少说,期望他们自己看暗示觉悟。

只怕这样下去员工自由散漫,连老板都不怕了,这时候老板急了,开始训人了,这下新的问题又出来了,老板一管人,就直接面向员工的问题,没有退路了。

要么有超强个人魅力,让员工服服帖帖,要么就把员工所有不满和矛盾都集中对准你这个新手老板,真遇到一个愣头青员工当面和你我理论是非曲直,你这老板肯定郁闷死,暴怒下肯定是炒员工维护自己的权威算了。

其实办法很简单,不要直接面向员工,哪怕公司只有5个人,也搞个中层经理,一般的事情请他去处理,你呢就不要骂普通员工,去骂你的中层,然后你的中层自然会去骂普通员工。不过这中层待遇也必须是中层,不能和底层一碗水端平,而且他情商要好,知道自己是唱白脸的,领导需要唱红脸,这戏才能玩下去。

日本人很会这一套,他们公司总经理很少底层员工,对底层员工可和蔼了,但他经常当着员工的面训斥中层,让普通员工很爽,但真普通员工犯什么事情了,找总经理也不行,他会说按流程处理,请直接领导负责处理。

所以我们还得记住,任何时候员工投诉中层,要记得维护中层的威信,把中层骂废了,就等于员工直接面向你了。当员工面骂中层,是做戏,不能经常搞,偶为之,让中层处理员工矛盾,是制度,要按规程处理,不插手。

假如中层做得不对,单独沟通,事后补救,这样中层的管理能力和意识也就慢慢上来了,你有这样的中层,你的管理水平也会上去的。

第四招:大事慢断,小事立定

做老板最怕别人说自己优柔寡断,像一些小事情,今天去哪里吃个饭,员工聚会搞个什么形式,要么放权手下处理,要么手下请示,立即决策,这是分分钟的事情。

但如果把这些不影响业务的小事情决策作风引入到对公司业务发展有重大影响的事情上,绝对要出大问题,而且你决策越英明将来栽跟头的机会越大。

记住很多时候:慢比快快。

大问题求找对方向,而不是效率,小事情求尽快处理,而不是目标。

特别是员工给老板告状投诉,客户投诉员工服务,财务投诉员工报销玩心眼时,不要立即轻信某一方的话,一定要多问几个相关人员。你可以学电视里老板或领导的做法,说:好,我知道了,等我马上了解下情况,几天之内给你回复。

这一问,估计你犯错误的概率就大大降低了,这不就等于中小企业管理水平提高了吗?

第五招:习惯开例会

公司不论大小,一定要坚持开例会,是一个月还是一周,甚至是每天,可以自己去定义。

但是开会,通过设计会议议程,准备会议主题,讨论工作问题,提供解决办法,开例会的关键是一定要总结上次例会谈到的问题解决了没有,形成对业务的持续监控和反馈。

假如你对自己脑袋记忆力没信心,请每次认真做例会笔记,我建议老板还是相信烂笔头比较好,这个过程不断坚持,你的中小企业管理水平就会不断提升。

很多小老板是不忙时想起开会,忙时就不开了,这样不行,必须找时间坚持开,任何制度只有你尊重它才会成为制度,否则就让大家都明白了,老板说的事情,是今天想起来了就问,明天忘了就不记得了,他们自然就晓得如何对付你了。 

中小企业老板如何做管理,我给出了五条建议:定战略、设远景;提要求、倡良风;选人才、定标准;建制度、理流程;查现场、纠偏差。

一、定战略、设远景

中小企业定战略要脚踏实地,切忌好高骛远,更不要人云亦云,也就是说不要动不动就提什么行业第一、全球第一的虚假口号。企业要有长远目标,但要分阶段,短、中、长(期)目标要滚动制订,实现一个目标,再向更高目标迈进。这是辩证的统一,没有长远目标,企业发展没有方向,也不能激发员工斗志,没有务实的短期目标,企业就不能平稳前行。

二、提要求、倡良风

企业发展早期倡导良好的风气最重要,而不一定需要面面俱到的制度。也许就是几句口号、几条要求就能管用。企业老板一定要鲜明地提出自己的要求,培养员工良好的行为习惯。这一过程其实就是倡导和培育企业文化的过程。企业文化是企业成长的基因密码,基因优良寿命就长,基因不良肯定短命。开业初期,如果不能打下良好的思想基础,企业大了,再想扭转难度会很大。那些迅速崛起又很快倒闭的暴发户企业就是最好的反面教材。

三、选人才、定标准

当企业有了一定规模,老板的重点就要转向人才选拔。除了关键岗位人才需要老板亲自出马之外,企业的其他人才选拔只需要老板确定选拔标准即可。但不论高管人员,还是基层人员,其用人标准、工作要求,老板都必须亲自审定。老板还有一个重要的工作就是拓展人才发挥作用的舞台、协调人才相互配合,把企业已经形成的好习惯、好传统灌输给全体成员。

四、建制度、理流程

企业成长之后,特别是随着人才队伍的扩大,人们各自的习惯或经验相互交汇一定会产生冲撞、产生矛盾,出现扯皮推诿现象。初次出现很正常,但长期不解决就不正常了。这个时候就到了企业建章立制的时候了。防止同样错误再次发生、或避免矛盾激化,需要总结经验、吸取教训,以统一大家的思想和行为,大家共同协商,形成规范,以防再犯或重复发生。这就是订立制度。解决责任不清、或办事效率低下的最好办法,就是梳理流程,统一做事方式。这些都是长效解决方案。否则,单个问题单个解决,老板就始终是一个救火队长,疲于奔命。

五、查现场、纠偏差

如果你的企业人才齐备、制度健全、流程规范,老板是不是就可以高枕无忧,放手不管了呢?答案显然是否定的。企业管理就是不断发现问题、解决问题的过程。如果企业基础牢固,人才齐备,老板是可以管得更惬意、更自如一些,就像王石可以周游列国,而他的万科仍然高速运转一样,但并不等于王石旅游时放弃了公司的管理,老板要举重若轻,抓大放小。这个时候,老板要做的就是巡视企业,深入基层、深入现场(既包括企业内部现场,也包含产品销售现场),走访员工、客户、消费者,了解他们对企业产品和服务的看法,从中发现企业管理和产品的不足,从而纠正错误、改善产品质量,提高管理和服务水平。

老板对管理人员的态度,我的建议是信任但不纵容,授权但不撒手。如果你放弃了对管理人员的监管,有可能会害了他们,因为没有监督的权力必定产生腐败。在这里,“严是爱,宽是害”永远是正确的。深入现场是防止企业管理失控,防范干部违纪的不二选择。通过巡视,你才能发现好的榜样、或找出管理不善的地方。把好的做法向全公司推广,把坏的教训让全公司记取,这就是老板日常管理的首要任务。

在这里,我特别强调一点,如果你在企业内部发现了员工违纪,你要做的是找出你手下分管这个区域或这项工作的高管问责,而不是你自己去直接处理员工,当然,你在现场只要提醒员工中止违纪行为即可。也就是说,老板在管理中的责任是见微知著,举一反三,防止同样错误在企业漫延,或者说把不良苗头扼杀在萌芽状态。有的企业老板,工厂发生大火,他没有处理厂长;有个员工在车间抽烟,他却罚了员工五百元,而没有对管理者做任何处罚,被员工戏称“只许高管放火,不许员工点烟”。这样的老板在管理上就有点本末倒置了。

做老板难,做中小企业老板更难,名车、金钱、豪宅等表面风光背后的酸楚只有他们自己能够切身体会,甚至有些老板发出感叹:“老板真不是人做的!”。中小企业老板为什么不能像大企业老板那样,悠闲的把公司交给职业经理人去打打高尔夫、到处游山玩水呢?是因为他们放不下,可以说累是自己造成的。历进行如下分析:

一、人治化管理严重。中小企业一般都是靠几个人的勤奋努力一步步打拼发展起来的,企业小的时候靠人盯人、人管人还能够保持企业的运作,上了规模以后这种人治化的管理就显得力不从心了,这时候应该要靠流程制度去管理企业,实现企业的“法制化管理”,而很多老板还是靠人去管理,很多企业甚至没有一份像样的流程,全靠领导安排工作,领导不在或者领导没有安排到位,就会有一堆的麻烦,最后报告给老板去处理,造成老板到处救火的局面。

二、不懂授权,事无巨细一把抓。中小企业老板都是勤奋的,他们“乐此不疲”的去做下属的工作,这是多年打拼养成的职业习惯,看到问题就想去管,某公司调研时和老板去仓库查看库存,该老板看到地面出现坑洼,就与一位搬运工交待了有十分钟,看到机器数据表上的数值不对就又与检验员讲解问题,部门主管的工作就这样被老板给代劳了;很多中小企业老板不懂授权或者不愿授权,生怕企业高层及部门负责人做不好,大小事情自己做主,客户退货时业务员直接打给老板,收货数量不对时员工直接打给老板,全由老板拍板决定,如此一来企业高层及部门主管成了摆设,管理人员价值发挥不出来就有人离职,留下的就干脆把事情推给老板,乐得个清闲,整个企业就成了老板一个人的事,形成企业运作的恶性循环。

三、对员工期望值过高,把自己的意愿强加到员工身上。中小企业老板一般都是白手起家,靠老板带着人几个摸爬滚打,个个练就了一身的本领,老板更是企业运作各个环节上的专家,大小事务无一不精。对企业员工来讲的很多问题在老板眼里都是小菜一碟,老板总认为员工做得还不够好,希望每个人都成为全才,期望越大失望也就越大,所以老板看谁都有问题,看谁都认为不够好,看谁都不满意,心累!

四、工作随意性大。中小企业相比大企业来讲更为灵活,中小企业老板更是灵活变通的高手,灵活变通本无可厚非,但要在限定的范围内进行应变。俗话说没有规矩不成方圆,比如国家如果没有法律约束,那整个社会就会陷入混乱状态。企业有了一定规模后也必须要有相应的运作秩序,这样企业才能正常运转。作为老板就更应该带头维护企业的运作秩序,但有些老板却不这么想,他们认为企业都是我的,我想怎么管就怎么管,有些老板特别喜欢指点江山的感觉,指指点点好不威风,只要看到有人,不管是不是他的工作就随意安排,造成同一件事情有多人跟进、多人处理的事情。还有些老板也想按流程制度办事,但一出问题就控制不住自己,忍不住就去越级管理,造成管理运作秩序的混乱!

五、企业管理不系统不完善。中小企业发展到一定规模,必须要建立符合企业自身实际的规范化管理系统,让管理系统去统一工作方式、工作内容、工作目标、责任人、跟进人等。有些中小企业的管理系统不健全、不完善,管理漏洞屡屡出现,结果是亡羊补牢、被动补救,员工累、管理层累、老板累!

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