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扁平化世界的营销赢思维
文章来源:宁夏培训网 编辑:admin 发布时间:2012/12/21 16:22:41 浏览数:3155

 

    在《世界是平的》一书里,作者托马斯·弗里德曼多次提到这样一个观点:世界越来越小,变革正在无情地推进。互联网的存在拉近了人们的距离,迎来了一个扁平的世界,同时,互联网的应用也让信息变得越来越对称。《周易》里的字有三层含义:第一层含义是简易,就是做事情要简单;第二个含义是变易,就是发生变化;第三层含义是无易,就是不变的。董仲舒认为天不变,道亦不变。那么在扁平的世界里,在信息化的世界里,营销领域唯一无易的就是价值。所以,在今天,营销又回到事物的本质。今年有三个文化现象值得我们深思:
    一是97号新东方上市了。新东方没搞营销没讲策划没玩促销,就这样崛起了,成功了;
    二是电影《疯狂的石头》让观众着实乐了一回。三百万的投资拿回了三千万的票房。没有炒作没有包装,但就是能让大家看得着迷;
    三是郭德钢现象。郭德钢无声无息地红遍了中国。他在北京小剧场讲相声,一讲就是整整10个年头。接着遇上了互联网时代,相声段子可以从网上免费下载,借助互联网,全国人民都认识了郭德刚。

    营销关键词:成本、效率、效益
    今天的培训机构要想做好营销,首先要认清自己的存在价值是什么?认清的方法也很简单——先把销售的事暂放一边,站在客户的角度为客户考虑,分析客户在生产生活中会遇到哪些问题。要解决营销问题一定要认真考虑三个关键词:成本、效率、效益。中国的饲料企业有15000家,品牌促销毫无效果,唯一管用的是价格。价格战打得头破血流,以至于到了20世纪90年代末,饲料业大佬纷纷离开。而这时,山东六合异军突起,在短短几年内登上中国饲料业龙头老三的地位。六合集团之所以能在行业处于低谷的时候出人意料地崛起,就是充分考虑了成本、效率、效益三个问题。六合的思考是降低成本、提高效率、增加效益,而要达到这三个目标的唯一方法是从顾客的角度考虑,能给顾客带来什么样的价值,并且是价值最大化。六合采取了三个方案:
    首先,考虑到农民养鸡最大的成本构成是饲料,所以要把农民的饲料费用降到最低。六合在销售半径五十公里之内建立一个饲料厂,三班运作,100%开工率。第一班赔本、第二班持平、第三个班微利,力求把农民养殖成本降到最低;
    第二,给农民提供一套的解决方案,从种苗、防疫、售药等环节增加效益;
    第三,在山东、江苏建立屠宰场,把农民养的鸡收购回来,冷冻、屠宰、包装、上市。六合集团的产品已经不是饲料,而是整体解决方案。从卖产品到向卖解决方案,六合已经从单业经营向混业经营过渡。

    多角度透视多元化
    大多数企业都已认识到从客户的问题出发,满足客户的需求很重要。但不断变化的市场和环境需要创新思路。过去仅仅强调满足的客户需求,现在强调满足客户的不同需求。这就叫混业经营,或者是基于同一类客户的多元化经营。专业化和多元化的尝试都各有成功和失败,哪种更有优势尚无定论。今天摆在中国企业面前不是要不要多元化的问题,而是如何多元化的问题。对多元化的思考有五个角度:
    基于机会的多元化。这种多元化的思考往往是机会越大,风险越大。判断并能抓住机会并不容易,而且机会稍纵即逝。
    基于资本的多元化。企业有四个功能并且一个都不能少,这就是融、投、管、退,即融资功能、投资功能、管理功能和退出功能。融,我国私募股权基金法尚未出台,中国一半的企业不具备融资功能;投,投资什么领域、什么项目都是问题;管,中国有些企业不谙管理之道,投资之后的管理非常重要;退,有理智有远见的企业知进还知退。
    基于资源的多元化。当企业掌控或拥有稀缺资源,就可以朝多元化发展。例如全世界2/3的羊绒在鄂尔多斯,鄂尔多斯如果搞专业化则发展前途较窄。鄂尔多斯也尝试过多元化,在制药、电子等领域屡遭失败。痛定思痛,企业得出内陆企业从事高竞争行业竞争不过沿海企业的结论。真正有效的多元化要立足于掌控得了的企业资源,于是鄂尔多斯开发煤矿,由煤变电,由电变铁合金,从而获得了成功。
    基于能力的多元化。做任何一个行业之前要考虑清楚,能否做得比对手便宜,能否把这个行业做得越来越健康,而不是越来越混乱。考虑清楚后,在能力允许的情况下发展多元化。
    基于客户的多元化。就是为客户创造价值,满足同一类客户不同的需求。以利乐为例,利乐是混业经营,它为蒙牛提供包装机、灭菌机、包装材料及软件硬件。当然,产品和服务彼此之间形成了一个关键环节,利乐为蒙牛提供升级维护、维护保养、产品更新、员工培训等一整套服务。利乐也不仅是卖产品,还要卖整套服务和方案,这就是多元化。利乐公司选择多元化有其自身的原因。利乐在中国的客户总共只二三百个,只有通过多元化经营才能扩展思路,拓宽业务。再如中国整体厨卫企业科宝博罗尼,2002年科宝博罗尼以年销售2.5亿成为整体厨房的第一品牌,科宝博罗尼先做整体厨房,后做整体卫浴、衣帽间等,成为整体解决方案制造商,2005年的销售收入达到6个亿。
    在销售中,解决客户的问题比单纯的降价更有效。例如美国西南航空公司从A点到B点短途飞行,空中飞行时间是45分钟,票价46美金,而对手将价格降到23美金。摆在美国西南航空公司面前的是要不要打价格战。后经过仔细分析,公司发现乘客中90%以上是出公差,他们选择航空公司首先考虑的因素是安全、准点、及时、班次多,而价格因素并不是他们重点考虑的问题。因此,公司认为降价没有必要,更好地满足乘客的要求才是法宝。济南有家印刷厂,产品卖得最贵卖得最好,他们的客户80%以上都是农药厂的老板,大多要求能在最短时间内收到印刷好的商标。这家印刷厂接到订货信息两个小时内,就能把产品保质保量地送给客户。这个厂的客户购买代价排序第一位是时间。印刷厂满足了客户对时间的要求,其他的因素都是次要的了。因此,降低价格并不是最好的竞争办法。
    解决客户的问题比上客户的购买代价,这个比值叫做为客户创造的价值。购买代价如果是一座冰山,在水平面上的是价格,在水平面下面的是顾客购买成本,购买成本包括时间、精力、体力、风险等。浮在冰面上的价格眼睛看得见的,但是冰面下的体积要比上面大得多。所以不要被价格所迷惑,要为顾客的购买代价排个序。如果顾客真实购买的代价不在冰山上面,是在冰山下面,那么超越价格战就成为可能了。例如清华办的总裁班,老板听课的最大购买代价不是价格,而是时间成本和机会成本。所以清华的营销很简单,只需保证每堂课都是精品课。
    在扁平化的世界里,营销回到其本质,企业要重新回到营销的根本出发点。价值创新不等于技术创新,不等于市场创新。科技含量高并不代表就是为顾客创造高的价值,解决问题才叫创造价值。摩托罗拉花费46亿美金做了一个大型高科技项目,安装了77颗同步卫星,把地球无缝覆盖,横跨南北两极都可以无障碍对话。这么高的科技含量花费自然不小,一分钟通话费6-8美金。但是能为多少客户解决多少问题呢?高科技没有创造高价值,最后以投资失败告终。
    扁平化世界的营销赢思维应该如菲利普·科特勒的名言:营销不是以精明的方式去兜售自己的产品或服务,而是一门创造真正客户价值的艺术。

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