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营销总监如何消灭团队内部矛盾五宗罪
文章来源:宁夏培训网 编辑:admin 发布时间:2012/12/21 15:23:07 浏览数:3536

强做了八年的销售工作,半年前被猎头挖至某机电设备企业任营销总监,主抓产品的营销工作。属下共20多人的团队,负责了大半个中国的销售区域。刚任职的前三个月,他什么也没干。不是说新官上任三把火么?不,李强明白。新官没有站稳脚跟之前,贸然点火,非但不会起到预想的目的,还很可能会引火自焚,他可不想得来不易的总监职位还没把被窝焐热乎就下炕!   

  经过三个月对公司全国各区域市场的深入调查,以及对团队成员的察言观色,李强对整个团队的实力、每个成员的销售能力、销售业绩,以及性格特点、为人出世,调查的一清二楚。李强又利用一个月的时间,完成了对全国市场的重新战略部署,并取得了老板的认同。 

  现在,该轮到李总监出手的时候啦! 

  俗话说,每个团队都有矛盾之处,尤其是一个空降的新官上任,自然各种矛盾都有升级的迹象。现在,李强站稳了脚跟,佩戴着老板赐予的尚方宝剑,开始着手消灭团队内部矛盾啦。 

  第一宗罪:工作任务的冷酷VS对员工人文关怀的温暖   

  做为营销团队的领导,给员工分派销售任务是本职工作。你今年完成100万,明年我就得给你规定完成150万。任务完成就奖励,完不成该扣奖金扣奖金,该辞退辞退,容不得半点商量。这就要求领导在布置工作任务方面严厉、严谨、一丝不苟、不苟情面。只有严格要求的领导,才能带领员工严格地按照计划完成销售任务。 

  但另一方面,员工都是有血有肉的人啊,他们也有七情六欲,他们也有家庭琐事的牵畔,他们也有效力低下的时候,这就要求团队领导能审时度势,关怀员工,让员工感受到团队的归属感,死心塌地地干工作。 

  一方面,要求团队领导严厉冷酷,一方面,又要求团队领导温暖亲切,这样不统一的形象,很难集中在一个人身上。前任总监败就败在没有在员工心目中塑造出鲜明的性格,让员工称为两面三刀,失去了群众基础。李强并不想让自己成为双面人。于是,他相中了团队里党龄最长的老王,老王性格温厚,同事们都喜欢尊称他为老哥,同事们各个都喜欢找他聊天。李强给他安了一个工会主席的名头,由他来负责团队内部的工会工作,关心员工的冷暖,适时了解员工的心理动态,把员工不愿意透露的意见或者牢骚及时传递给李强。两个人一个白脸,一个红脸,顺利地解决了冷酷与关怀的矛盾。当然,老王是在自己正常工作的范围外从事这项任务的,并且是有相应奖金的。   

  第二宗罪:团队目标VS个人目标   

  个人的目标是为了晋升,为了薪水的提高。可晋升的名额有限。团队目标在于按时按量地完成公司制定的销售任务,并不会为每一个人都提供晋升的机会。这样,机会只有一个,成员之间的关系成了负向依赖关系。 

  李强把晋升的指标进行了调整,80%看个人的任务完成情况,20%由团队成员打分。其他成员给你打分的高低,取决于对你的印象看法。为了得到那宝贵的20%的分数,每个成员在对待其他成员的求助上,都表现出了不同与已往的热情。增强了团队分享与帮助的气氛。另一方面,因为个人的努力占80%的分数,可以保证每个成员把80%的精力放在个人的努力上,杜绝了光讨好同事、不干实事的潜在风险。  

  第三宗罪:整体任务VS个人薪酬   

  公司制定的整体任务是需要团队全体成员的努力,但并不要求所有成员完成的量一致。而个人薪酬与个人完成的销售数量有关,于是每个成员均希望自己的销售数量最高。在实行末位淘汰制的公司,每个人都不希望自己是最末的那一名。必然引起团队成员间的矛盾,互不帮忙,甚至互挖客户的情况时有出现。 

  为了让各自为战的情况得到改善,李强把团队成员分成了3-5人不等的小组,小组成员自愿分组,每个小组间展开竞赛,这样,就把小组成员紧紧团结到一起。从以前20多个人20多条心,凝聚成了6条心。每个小组的整体业绩与本小组成员个人挂钩,这样同一个小组的成员互相帮助、共同作战的能力加强了,而且只剩下了5个对手,比原来要对付20多个对手省心多了,自然省下的心思都用在了销售任务上。   

  第四宗罪:个人身份VS个人职位   

  李强的团队成员的销售能力各异,教育程度从中专、大专到本科。武义虽然是中专学历,但是脑子灵活,吃苦卖力,销售业绩不凡,被提升为大区经理。而他的手下的多名销售经理都比他学历高,自然对他有点不服不忿。按道理说,只要实行销售业绩评定,手下的销售经理就会没有话说了。但是,李强知道,大区经理是一个管理职位,并不是你的销售业绩好,就可以让众人心服口服的,而且学历在人们心目中的地位根深蒂固。可是,如果罢免武义的职位,也不好办。一是,确实也找不出来比他更合适的人选;而是,武义除了学历低以外,销售、管理样样拿手,确实是一个不可多得的既懂销售又懂管理的人才。 

  李强专门找武义和他的手下谈心,了解到武义对这份工作非常热爱,但也是苦于学历低压不住人。而武义的手下,均表示对他的管理能力、销售能力都非常佩服,但是就感觉非常别扭,觉得自己应该可以比武义做的更好。综合以上的意见,李强召集大家开了一个激励军心的大会。主题就是领导岗位竞争上岗,首先要求的是销售能力,其次是管理能力,再次是学历水平。因为暂时没有人可以竞争过武义,所以武义照旧做大区经理,此职务一年一考核,竞争上岗。大家均表示赞同。 

  会后,李强专门找武义谈了话,鼓励他,表达自己对他的信任,末了甩给他一份《北京理工大学SMBA招生简章》,意味深长的说,看着办,嘿嘿……”   

  第五宗罪:目标置换VS群体思考   

  目标置换是指团队在进行集体决策的时候,原来的目标被新的目标所替代。例如,团队讨论如何进行销售区域划分,却为将来的销售任务产生争执,忘记了销售区域划分这个会议主题。群体思考是指集体决策时,团队成员为了不破坏团队的和谐气氛,决策倾向于折中和妥协,为了一致而一致,结果影响了决策的客观性和决策效率。 

  李强的解决办法,每次召开会议,均指派一名同事为会议主席,负责会议的组织和进行。会议主席要会前把讨论主题分发给与会成员,并在会议上主持,解决完一个问题,再解决下一个问题。会议结束,会议主席必须把讨论结果整理并提交给李强和与会的各个成员。会议主席要对会议的结果负责。这样,就保证了会议不会跑题,也不会议而不决。而对于折中妥协的问题,李强是这样解决的。每次会议,每个人都要扮演黑白脸,对每一个方案,不管你是多么反对或多么赞同这个方案,都要提出1条反对意见,和1条赞同意见,而且不能与其他同事的相同。逼着每个人都挖空心思思考每个方案的不足与优势,这样,保证在最终决议时,与会成员对每一个方案的可行性都有了更深刻的认识,从而不会产生中庸的决策。 

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