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诸葛亮与臭皮匠—你的团队结构合理吗?
文章来源:宁夏培训网 编辑:admin 发布时间:2012/12/8 11:42:13 浏览数:3470

      典型现象:一支全部是三流球员组成的球队很难赢球,一支全部由超一流球员组成的球队经常也赢不了球。

  案例:一家中型企业的业务员原来以跑单帮为主,后接受建议组织营销团队“市场突击队”,每个突击队4~6人,轮流启动各个区域市场。两个分公司经理在组织“市场突击队”时,采取了完全不同的思路和方法:一队的人员结构是:队长1名+有经验的老业务员2名+3名新聘业务员。这支突击队很快打开了市场,并被公司树为样板市场。一年后,分公司经理被提拔营销总监。

  另一人想打造一支强大的队伍,要求每个队员都精明能干,结果花了很长时间才凑足一支突击队,但不久就因为内部矛盾而解散,老总一怒之下把他解职。

  诊断:关于诸葛亮与臭皮匠的组合,有多个版本。

  “三个臭皮匠,等于一个诸葛亮。”这是千古流传的版本。这个立论的成立有一个重要前提:臭皮匠之间各有所长,相互补充,成为一个优秀的团队。如果不能相互宽容,闹起内耗,力量相互抵消,还比不上一个臭皮匠。“三个和尚没水吃”就是这个理儿。

  “三个诸葛亮,不如一个臭皮匠。”今人版本。诸葛亮固然厉害,但一群诸葛亮是否依然历害?如果每个诸葛亮都有自己的主意,又互不妥协,则会形成内耗。同时,即使诸葛亮们有无数锦囊妙计,又有谁去执行呢?“一山难容二虎”就是这种组合的结局。

  “一个诸葛亮领导三个臭皮匠,等于四个诸葛亮。”这是我杜撰的最新版本。类似的版本还有“一只狼带领一群羊,相当于一群狼。”由于引入了结构,就有分工负责,有角色扮演。诸葛亮当仁不让地要承担领导、指挥、出谋划策的角色。臭皮匠们自知能力不行,甘当配角,悉心听从诸葛亮调遣。每个人都按诸葛亮的要求和标准去干,其业绩必然超出他们个人能力所能达到的程度。

  最稳态的结构是金字塔结构。“一个诸葛亮领导三个臭皮匠”就是金字塔结构。但如果把金字塔倒过来,问题就严重了。

  “一个臭皮匠领导三个诸葛亮,等于四个臭皮匠。”就是倒金字塔。由于角色限制,三个诸葛亮只能按臭皮匠的要求去做,结果也只能做到臭皮匠的水平。如果要诸葛亮们降低水平去做他们不愿做的事,他们甚至还做不到臭皮匠的水平。

  诸葛亮与臭皮匠的组合,实际上是团队结构问题。在上述案例中,队长1名+有经验的老业务员2名+3名新聘业务员,就是一个结构良好的团队。新业务员固然经验、水平、能力稍差,但他们心甘情愿地做“打杂”的事,愿意跟着有经验的老业务员“跑腿”,在开发客户时,只有他们才愿意做“踩点”的工作,把“成交”的机会让给老业务员。在这样的团队里,每个人都能找到自己的位置。

  而那个“人人精明强干”的市场突击队,由于互不服气,结果原来的“大单帮”变成了“小单帮”,每个人仍然自行其事,这样的队伍谈何是有效的团队。

  应用:一家工业品企业,老总一直困惑于下列难题:由于客户决策者是高管人员,公司的普通业务员无法搞定客户;公司经理和老总虽然能够搞定客户,但又无法亲自去跑客户。建议:实行“梯队销售”,普通业务员是销售的第一梯队,主要任务是“跑信息”及搞定小型客户;区域经理为第二梯队,业务员无法搞定的客户,转交给他们;销售部经理为第三梯队,区域经理无法搞定的且规模较大的客户,转交给他们;公司老总是第四梯队,销售部经理无法搞定且很重要的客户,由公司老总亲自出马。




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